Pancasila Sebagai Ideologi Negara

Sebagai tambahan referensi untuk mengerjakan tugas PKn, maka kutemukan artikel yang berjudul Ideologi Pancasila di Tengah Perubahan Dunia yang ditulis oleh Siswono Yudo Husodo, Ketua Umum DPP Himpunan Kerukunan Tani Indonesia (HKTI).
Dunia berkembang dan berubah dengan sangat cepat, dan perubahan yang terjadi itu ikut mewarnai kehidupan bangsa kita secara fundamental. Ada beberapa penulis buku yang melalui konsep-konsepnya telah berhasil memotret realitas zaman yang sedang kita jalani ini. Di antaranya adalah Rowan Gibson (1997) yang menyatakan bahwa The road stop here. Masa di depan kita nanti akan sangat lain dari masa lalu, dan karenanya diperlukan pemahaman yang tepat tentang masa depan itu.
New time call for new organizations, dengan tantangan yang berbeda diperlukan bentuk organisasi yang berbeda, dengan ciri efisiensi yang tinggi. Where do we go next; dengan berbagai perubahan yang terjadi, setiap organisasi-termasuk organisasi negara-perlu merumuskan dengan tepat arah yang ingin dituju. Peter Senge (1994) mengemukakan bahwa ke depan terjadi perubahan dari detail complexity menjadi dynamic complexitycosmopolitan, dan karenanya setiap pelakunya, termasuk pelaku bisnis dan politik dituntut memiliki 4 C, yaitu concept, competence, connection, dan confidence. yang membuat interpolasi menjadi sulit. Perubahan-perubahan terjadi sangat mendadak dan tidak menentu. Rossabeth Moss Kanter (1994) juga menyatakan bahwa masa depan akan didominasi oleh nilai-nilai dan pemikiran
Peran Ideologi
Sejak berakhirnya perang dingin yang kental diwarnai persaingan ideologi antara blok Barat yang memromosikan liberalisme-kapitalisme dan blok Timur yang mempromosikan komunisme-sosialisme, tata pergaulan dunia mengalami perubahan-perubahan yang mendasar. Beberapa kalangan mengatakan bahwa setelah berakhirnya perang dingin yang ditandai dengan bubarnya negara Uni Soviet dan runtuhnya tembok Berlin-di akhir dekade 1980-an- dunia ini mengakhiri periode bipolar dan memasuki periode multipolar.
Periode multipolar yang dimulai awal 1990-an yang kita alami selama sekitar satu dekade, juga pada akhirnya disinyalir banyak pihak terutama para pengamat politik internasional, telah berakhir setelah Amerika Serikat di bawah pemerintahan Presiden George Bush memromosikan doktrin unilateralisme dalam menangani masalah internasional sebagai wujud dari konsepsi dunia unipolar yang ada di bawah pengaruhnya.
Dapat disimpulkan bahwa era persaingan ideologis dalam dimensi global telah berakhir. Saat ini kita belum dapat membayangkan bahwa dalam waktu dekat akan muncul kembali persaingan ideologis yang keras yang meliputi seluruh wilayah dunia ini. Dunia sekarang ini cenderung masuk kembali ke arah persaingan antarbangsa dan negara, yang dimensi utamanya terletak pada bidang ekonomi karena setiap negara sedang berjuang untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi warga bangsanya. Dalam era yang seperti ini, kedudukan ideologi nasional suatu negara akan berperan dalam mengembangkan kemampuan bersaing negara yang bersangkutan dengan negara lainnya.
Pancasila sebagai ideologi memiliki karakter utama sebagai ideologi nasional. Ia adalah cara pandang dan metode bagi seluruh bangsa Indonesia untuk mencapai cita-citanya, yaitu masyarakat yang adil dan makmur. Pancasila adalah ideologi kebangsaan karena ia digali dan dirumuskan untuk kepentingan membangun negara bangsa Indonesia. Pancasila yang memberi pedoman dan pegangan bagi tercapainya persatuan dan kesatuan di kalangan warga bangsa dan membangun pertalian batin antara warga negara dengan tanah airnya.
Pancasila juga merupakan wujud dari konsensus nasional karena negara bangsa Indonesia ini adalah sebuah desain negara moderen yang disepakati oleh para pendiri negara Republik Indonesia dengan berdasarkan Pancasila. Dengan ideologi nasional yang mantap seluruh dinamika sosial, budaya, dan politik dapat diarahkan untuk menciptakan peluang positif bagi pertumbuhan kesejahteraan bangsa.
Kesadaran Berbangsa
Sebenarnya, proses reformasi selama enam tahun belakangan ini adalah kesempatan emas yang harus dimanfaatkan secara optimal untuk merevitalisasi semangat dan cita-cita para pendiri negara kita untuk membangun negara Pancasila ini. Sayangnya, peluang untuk melakukan revitalisasi ideologi kebangsaan kita dalam era reformasi ini masih kurang dimanfaatkan. Bahkan dalam proses reformasi-selain sejumlah keberhasilan yang ada, terutama dalam bidang politik-juga muncul ekses berupa melemahnya kesadaran hidup berbangsa.
Manifestasinya muncul dalam bentuk gerakan separatisme, tidak diindahkannya konsensus nasional, pelaksanaan otonomi daerah yang menyuburkan etnosentrisme dan desentralisasi korupsi, demokratisasi yang dimanfaatkan untuk mengembangkan paham sektarian, dan munculnya kelompok-kelompok yang memromosikan secara terbuka ideologi di luar Pancasila.
Patut disadari oleh semua warga bangsa bahwa keragaman bangsa ini adalah berkah dari Tuhan Yang Maha Kuasa. Oleh sebab itu, semangat Bhinneka Tunggal Ika harus terus dikembangkan karena bangsa ini perlu hidup dalam keberagaman, kesetaraan, dan harmoni. Sayangnya, belum semua warga bangsa kita menerima keragaman sebagai berkah. Oleh karenanya, kita semua harus menolak adanya konsepsi hegemoni mayoritas yang melindungi minoritas karena konsep tersebut tidak sesuai dengan konsep Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) 1945 terbentuk dengan karakter utamanya mengakui pluralitas dan kesetaraan antarwarga bangsa. Hal tersebut merupakan kesepakatan bangsa kita yang bersifat final. Oleh karenanya, NKRI tidak dapat diubah menjadi bentuk negara yang lain dan perubahan bentuk NKRI tidak akan difasilitasi oleh NKRI sendiri.
Cita-cita yang mendasari berdirinya NKRI yang dirumuskan founding fathers telah membekali kita dengan aspek-aspek normatif negara bangsa yang menganut nilai-nilai yang sangat maju dan modern. Oleh sebab itu, tugas kita semua sebagai warga bangsa untuk mengimplementasikannya secara konkret. NKRI yang mengakui, menghormati keragaman dan kesetaraan adalah pilihan terbaik untuk mengantarkan masyarakat kita pada pencapaian kemajuan peradabannya.
Perlu disadari oleh semua pihak bahwa proses demokratisasi yang sedang berlangsung ini memiliki koridor, yaitu untuk menjaga dan melindungi keberlangsungan NKRI, yang menganut ideologi negara Pancasila yang membina keberagaman, dan memantapkan kesetaraan. Oleh karenanya, tidak semua hal dapat dilakukan dengan mengatasnamakan demokrasi.
Pancasila sebagaimana ideologi manapun di dunia ini, adalah kerangka berfikir yang senantiasa memerlukan penyempurnaan. Karena tidak ada satu pun ideologi yang disusun dengan begitu sempurnanya sehingga cukup lengkap dan bersifat abadi untuk semua zaman, kondisi, dan situasi. Setiap ideologi memerlukan hadirnya proses dialektika agar ia dapat mengembangkan dirinya dan tetap adaptif dengan perkembangan yang terjadi. Dalam hal ini, setiap warga negara Indonesia yang mencintai negara dan bangsa ini berhak ikut dalam proses merevitalisasi ideologi Pancasila dalam kehidupan berbangsa dan bernegara. Oleh karenanya, prestasi bangsa kita akan menentukan posisi Pancasila di tengah percaturan ideologi dunia saat ini dan di masa mendatang.

Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi SDM

Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi SDM

Perekrutan merupakan suatu proses mencari tenaga kerja serta memberikan suatu harapan dari mereka untuk melamar pekerjaan pada perusahaan. Proses penarikan dimulai ketika para peramal dicari dan berakhir bila lamaran mereka diserahkan ke perusahaan. Proses penarikan sangat penting karena kualitas SDM dalam perusahaan tergantung dari kualitas penarikannya. Penarikan SDM dapat ditentukan dari berbagai sumber dan tertarik tidaknya calon pelamar untuk memasukkan lamarannya ke perusahaan ditentukan oleh beberapa faktor, sebagai berikut:

1.      Faktor bebas jasa

2.      Status karyawan

3.      Spesifikasi pekerjaan

4.      Kesempatan mengembangkan karir

5.      Metode penarikan

6.      Soliditas atau kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan

7.      Peraturan perburuhan

Sumber dan Evaluasi Rekrutmen SDM

Dalam memilih sumber penarikan SDM perlu dipikirkan secara matang dan mendapat prioritas utama bagi manajer SDM dalam menentukan sumber tenaga kerja. Pada dasarnya sumber penarikan sumber daya manusia ada dua, yaitu dari dalam dan dari luar perusahaan.

1.      Penarikan SDM dari Dalam Perusahaan

Penarikan SDM dari dalam perusahaan merupakan kebijakan penarikan SDM yang lebih mengutamakan atau memberikan kesempatan yang lebih banyak bagi karyawan yang sudah ada dalam perusahaan. Penarikan dari dalam perusahaan dapat dilakukan dengan cara berikut.

1.      Promosi, pemindahan, rotasi, atau mutasi

2.      Penempatan yang berasal dari cabang-cabang

3.      Personalia dalam masa percobaan, magang atau bekerja sementara.

4.      Penempatan kembali karyawan yang sudah bebas kerja.

5.      Penempatan kembali karyawan yang sudah pensiun.

2.   Penarikan SDM dari Luar Perusahaan

Penarikan SDM dari luar perusahaan merupakan kebijakan penarikan SDM yang lebih mengutamakan atau memberikan kesempatan kepada masyarakat luas. Cara ini ditempuh oleh perusahaan, karena tenga kerja yang ada di dalam perusahaan dianggap tidak memenuhi syarat untuk mengisi jabatan dari dalam perusahaan. Penarikan SDm dari luar perusahaan dapat dilakukan melalui cara berikut.

1.      Pelamar langsung. Yaitu pelamar datang langsung ke perusahaan dengan membawa surat lamaran pekerjaan.

2.      Rekomendasi dari karyawan yang sudah bekerja. Ini berarti calon pelamar sudah mengenal karyawan dalam perusahaan yang akan dimintai rekomendasi.

3.      Iklan. Pemasangan iklan biasanya dilakukan pada media cetak atau surat kabar yang mudah didapat dan dibaca masyarakat.

4.      Kantor penempatan tenaga kerja. Di Indonesia kantor penempatan tenaga kerja ditangani oleh departemen tenaga kerja. Di samping itu ditangani juga oleh pihak swasta sebagai bursa tenaga kerja.

5.      Lembaga pendidikan yaitu menarik SDM melalui lembaga-lembaga pendidikan atau sekolah.

6.      Organisasi atau serikat pekerja. Perusahaan dapat menarik tenaga kerja dengan keterampilan tertentu melalui organisasi karyawan atau serikat pekerja yang ada di perusahaan.

7.      Lembaga penyalur tenaga kerja.

8.      Penarikan dari perusahaan lain atau membajak. Dewasa ini sering terjadi perpindahan karyawan dari satu perusahaan ke perusahaan lain yang dianggap menjanjikan balas jasa yang lebih tinggi dan lebih baik.

9.      Penarikan SDM langsung ke tempat asal mereka. Suatu cara penarikan SDM yang biasanya dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja kasar, seperti buruh bangunan, buruh perkebunan dan sejenisnya adalah mendatangi langsung sumber asal dari tenaga kerja tersebut.

10.  Nepotisme adalah cara penarikan SDM lewat sanak keluarga family terutama pada perusahaan kecil, perseorangan dan perusahaan milik keluarga.

Tidak semua perusahaan berhasil dengan baik dalam proses penarikan SDM. Oleh karena itu sumber-sumber penarikan, baik dari dalam maupun dari luar perusahaan senantiasa harus dievaluasi untuk mendapatkan tenaga kerja yang cakap, disiplin, dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan. Keberhasilan program penarikan SDM dapat dinilai dengan melihat berbagai kriteria yakni 1) banyaknya pelamar yang memasukan lamarannya ke perusahaan, 2) banyaknya pelamar yang diterima, 3) banyaknya penempatan karyawan yang berhasil dalam melaksanakan tugas pekerjaannya.

Proses Seleksi SDM

Seleksi merupakan pemilihan tenaga kerja yang telah tersedia dengan tujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan jabatan yang telah ditetapkan. Ada dua cara dalam mengadakan seleksi yaitu seleksi berdasarkan ilmu pengetahuan dan seleksi berdasarkan tidak ilmu pengetahuan.

1.      Cara Seleksi Berdasarkan Ilmu Pengetahuan

Merupakan cara seleksi yang mendasarkan pada data yang diperoleh dari persyaratan jabatan. Seleksi ilmiah didasarkan pada hal-hal berikut.

·         Metode kerja yang sistematis

·         Berdasarkan pada syarat jabatan

·         Berorientasi pada prestasi kerja

·         Berorientasi pada kebutuhan riil tenaga kerja

·         Berpedoman pada peraturan dan ketentuan yang berlaku

2.      Cara Seleksi Berdasarkan Non Ilmiah

Dalam cara seleksi non ilmiah pada umumnya mengutamakan data atau informasi yang diperoleh dari surat lamaran sampai dengan referensi atau rekomendasi dari pihak yang dipercaya. Seleksi non ilmiah dinilai berdasarkan faktor subyektif seperti:

·         Bentuk tulisan dalam surat lamaran

·         Cara berbicara dalam wawancara

·         Tampang penampilan

Cara seleksi non ilmiah ini hasilnya agak sulit dipertanggung jawabkan, sebab calon tenaga kerja yang tulisannya jelek, cara berbicara yang kurang lancar belum tentu mengindikasikan orang bodoh atau tidak cocok memegang suatu jabatan tertentu.

 

Kendala Seleksi SDM

Walaupun proses seleksi telah berjalan dengan baik sesuai dengan tahapan seleksi, namun tidak lepas dari berbagai kendala yang dihadapi. Dalam mengadakan seleksi manajer akan menghadapi empat tantangan atau kendala sebagai berikut.

1.      Tantangan Supplay Tenaga Kerja

Membludaknya para pelamar mendaftarkan diri pada perusahaan yang membuka lowongan kerja, tidak menjamin lowongan kerja akan terisi seluruhnya. Keterbatasan ini menyebabkan perusahaan tidak leluasa memilih calon tenaga kerja yang dianggap terbaik.

2.      Tantangan Ethis

Masalah ini merupakan salah satu tantangan bagi manajer SDM, keputusan seleksi sangat dipengaruhi oleh hubungan keluarga, pemberian komisi dari kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap dari pelamar dan adanya surat sakti dari pejabat untuk meloloskan salah satu calon tenaga kerja.

3.      Tantangan Organisasional

Tantangan ini merupakan keterbatasan dalam perusahaan seperti anggaran pengadaan SDM, keterbatasan waktu, dan tenaga.

4.      Tantangan Kesamaan Kesempatan

Di berbagai Negara atau masyarakat masih saja terdapat praktek diskriminasi dilihat dari warna kulit, asal daerah, golongan kasta, jenis kelamin, latar belakang sosial, dan sebagainya. Ssecara etika dan moral tentunya praktek diskriminasi tidak dapat dibenarkan.

Faktor yang Mempengaruhi Penempatan

Dalam rangka menempatkan SDM yang telah diangkat atau lulus dari seleksi, manajer SDM harus mempertimbangkan beberapa faktor yang memungkinkan sangat berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Oleh karena itu, sebelum menempatkantenaga kerja di tempat mereka bekerja terlebih dahulu mempertimbangkan beberapa faktor sebagai berikut.

1.      Latar Belakang Pendidikan

Latar belakang pendidikan memilliki kaitan erat dengan hasil seleksi yang telah dilaksanakan oleh manajer SDM. SDM yang memiliki latar pendidikan tertentu biasanya akan terlihat prestasinya pada seleksi tentang bidang yang dikuasainya. Dengan kata lain hasil seleksi dapat memperkuat dan meyakinkan manajer SDM untuk menempatkan orang yang bersangkutan pada tempat yang tepat.

2.      Pengalaman Kerja

            Pengalaman kerja pada pekerjaan yang sama yang telah dialami sebelumnya perlu mendapat perhatian dan pertimbangan dalam penempatan tenaga kerja. Kenyataan menunjukan bahwa adanya kecendrungan makin lama bekerja makin banyak pengalaman yang dimiliki oleh tenaga kerja yang bersangkutan. Pengalaman kerja yang dimiliki seseorang biasanya lebih dikagumi daripada pendidikan yang menjulang tinggi, karena penglaman kerja merupakan modal utama bagi seseorang untuk memulai suatu bidang pekerjaan. Tenaga kerja yang hanya mengandalkan tingkat pendidikan dan gelar yang banyak disandangnya belum tentu mampu mengerjakan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Ini disebabkan teori yang diperoleh di bangku kuliah kadang-kadang berbeda dengan praktek di lapangan kerja. Oleh sebab itu tenaga kerja yang sudah mempunyai pengalaman, memiliki peluang yang lebih besar untuk lulus seleksi dan memerlukan waktu yang sedikit untuk penyesuaian dengan pekerjaan barunya.

3.      Kesehatan Fisik dan Mental

Pekerjaan yang berat dan berbahaya hanya mungkin dikerjakan oleh orang-orangyang mempunyai fisik sehat dan kuat. Demikian juga pekerjaan yang memerlukan tingkat kejujuran yang tinggi diperlukan orang-orang yang memiliki mental yang sehat. Apabila tingkat kesehatan fisik dan mental tenaga kerja kurang diperhatikan dalam penempatan mereka, tentu akan menimbulkan berbagai permasalahan.

4.      Status Perkawinan

Mengetahui status perkawinan tenaga kerja adalah hal yang sangat penting. Selain untuk kepentingan tenaga kerja, juga sebagai bahan pertimbangan manajer tenaga kerja dalam menempatkan tenaga kerja yang bersangkutan

5.      Faktor Umur

Dalam rangka penempatan tenaga kerja, faktor usia kerja yang lulus dalam seleksi perlu mendapatkan pertimbangan. Hal ini untuk menghindarkan rendahnya produktivitas tenaga kerja yang bersangkutan.

6.      Faktor Jenis Kelamin

Jenis kelamin tenaga kerja perlu menjadi bahan pertimbangan dalam penempatannya. Untuk pekerjaan yang membutuhkan gerak fisik tertentu seperti satpam, tukang kebun, pesuruh yang lebih cocok adalah tenaga kerja pria. Sedangkan untuk pekerjaan sekretaris, loket pelayanan, kasir, penerima tamu, operator telepon lebih cocok adalah wanita.

7.      Minat  dan Hoby

Dalam menempatkan tenaga kerja perlu ditimbangkan minat dan hoby yang bersangkutan. Bagi tenaga kerja yang melaksanakan tugas dan pekerjaan sesuai dengan minat dan hobinya akan bersedia bekerja walaupun penuh dengan tantangan dan rintangan dan bahkan berani mengorbankan apa yang ada pada dirinya untuk pekerjaan. Oleh karena itu, diusahakan agar menempatkan tenaga kerja sesuai dengan minat dan hobinya. 

Orientasi SDM

Orientasi merupakan kegiatan yang dilaksanakan dengan maksud untuk memperkenalkan tenaga kerja baru dengan tenaga kerja lama atau manajemen secara menyeluruh sesuai dengan hirarkhi perusahaan. Dalam masa orientasi atau masa perkenalan kepada tenaga kerja baru diberikan gambaran atau kesan yang baik tentang perusahaan. Orientasi merupakan suatu proses untuk mengetahui dan mengenal tempatnya dalam totalitas hubungan pekerjaan, ruang lingkup perusahaan, dan berbagai macam kebijakan perusahaan yang harus ditaati oleh tenaga kerja baru. Program orientasi sangat penting dilakukan pada tenaga kerja baru, karena merupakan suatu proses penyesuaian diri terhadap ruang lingkup kerja d perusahaan.

Daftar Pustaka

1.      Mudiartha Utama, Mujiati, Ardana. 2001. Buku Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia, UPT Penerbit Universitas Udayana.

2.      Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kesepuluh, Jakarta. PT. Indeks.

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan SDM adalah sebagai proses untuk menentukan jumlah dan jenis manusia yang dibutuhkan oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam waktu dan tempat yang tepat serta melakukan tugas sesuai dengan yang diharapkan. Penyusunan rencana SDM bagi suatu organisasi dimaksudkan untuk menjamin agar kebutuhan SDM dapat terpenuhi secara konstan, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Bagi perusahaan yang berkembang akan semakin konfleks kegiatannya dan semakin rumit mengelola SDM sehingga perencanaan SDM sudah merupakan bagian integral dari fungsi manajemen SDM bahkan dianggap sangat vital bagi kelangsungan hidup perusahaan. Pentingnya perencanaan SDM tersebut dapat dilihat dari beberapa sudut berikut ini.

1.      Kepentingan Individu Tenaga Kerja

Dengan perencanaan individu yang jelas, tegas dan akurat, maka setiap pekerja dapat mengetahui rencana ketenagakerja di tempat kerjanya. Berdasarkan hal tersebut dimungkinkan bagi tenaga kerja menyusun rencana pengembangan karir bagi dirinya, membantu meningkatkan keterampilan dan kemampuan yang sepenuhnya bias dicurahkan bagi kepentingan perusahaan.

2.      Kepentingan Organisasi

Dengan perencanaan SDM dapat membantu pimpinan perusahaan dalam upaya untuk meningkatkan efisiensi  SDM yang ada, meningkatkan produktivitas kerja serta menciptakan efisiensi penggunaan SDM secara cermat sehingga perusahaan akan mampu mencapai tujuan dalam jangka panjang.

3.      Kepentingan Nasional

Perencanaan SDM penting artinya bagi masyarakat karena merupakan sutu system yang akan diikuti dalam seleksi dan penarikan tenaga kerja. Dengan demikian perusahaan yang akan membutuhkan SDM mengikuti ketentuan yang berlaku secara nasional.

Proses Perencanaan SDM

               Proses perencanaan SDM dimaksudkan untuk pembuatan ramalan tentang kebutuhan jumlah SDM untuk masa yang akan dating dibandingkan dengan proyeksi persediaan SDM yang ada. Ada tiga langkah proses perencanaan SDM sebagai berikut.

1.      Meramalkan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan perusahaan merupakan dasar untuk meramalkan kebutuhan akan SDM pada masa yang akan datang. Ramalan permintaan akan tenaga kerja sangat dipengaruhi oleh permintaan terhadap barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan itu. Hal ini tentunya didasarkan pada penjualan. Bila permintaan akan barang dan jasa meningkat, maka akan mengakibatkan meningkatkan permintaan tenaga kerja. Sebaliknya bila permintaan akan barang dan jasa berkurang, maka akan mengakibatkan berkurangnya permintaan tenaga kerja. Dalam meramalkan kebutuhan tenaga kerja ada berbagai teknik atau pendekatan yang dapat digunakan.

·         Perencanaan untuk status quo. Pola ini tepat digunakan apabila persediaan tenaga kerja yang ada cukup. Penggantianya hanya untuk tenaga kerja yang yang dipromosikan maupun keluar.

·         Petunjuk praktis. Pola ini mudah digunakan karena perusahaan mempunyai keyakinan perbandingan pengaruh dengan karyawannya.

·         Metode Delphi. Metode ini mengandalkan pendapat para ahli dalam membuat ramalan jangka panjang.

·         Skenario. Para perencana mempertimbangkan beberapa factor guna meramalkan kebutuhan SDM untuk tiap keadaan tertentu.

·         Peramalan unit. Peramalan unit hanya membutuhkan manajer dan supervisor. Supervisor memperkirakan kebutuhan SDM untuk tahun berikutnya.

·         Simulasi komputer. Penggunaan model simulasi computer untuk meramalkan kebutuhan SDM berupa gambar matematis mengenai proses organisasi, kebijakan, dan gerakan-gerakan SDM yang penting

2.      Meramalkan Sumber Daya Manusia Yang Tersedia

Perkiraan tentang jumlah dan kualitas SDM yang diharapkanharus sesuai dengan kebutuhan pada masa yang akan datang. Factor yang perlu diperhatikan untuk persediaan SDM pada masa yang akan datang adalah sebagai berikut.

·         Persediaan SDM sekarang. Inventarisasi informasi yang menyangkut SDM yang ada sekarang adalah: jumlah dan kualifikasi tenaga kerja yang ada, masa kerja setiap pekerja, pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, bakat yang masih perlu dikembangkan, dan minat pekerja yang bersangkutan.

·         Tingkat produktivitas. Proyeksi kebutuhan SDM pada masa yang akan datang sering dibuat atas dasar pengalaman masa lampau dan berdasarkan perubahan dalam tingkat produktivitas.

·         Tingkat pergantian tenaga kerja (labour turn over). Menunjukan perubahan tenaga kerja karena ada yang keluar atau berhenti dari perusahaan.

·         Tingkat kehadiran. Keadaan pada saat seseorang karyawan tidak dapat hadir untuk melaksanakan tugas pekerjaan.

·         Perpindahan antarpekerja. Keadaan yang menunjukan perpindahan pekerja antar kantor cabang.

3.      Membandingkan Kebutuhan dan Persediaan Sumber Daya Manusia

Dari hasil perbandingan kebutuhan dan persediaan SDM yang dimiliki, menghasilkan tiga kemungkinan yaitu:

·         Permintaan sama dengan penambahan yang berarti tidak adakegiatan penambahan atau pengurangan SDM.

·         Kekurangan SDM yang berarti perusahaan harus memikirkan strategi untuk memenuhi kekurangan tersebut.

·         Kelebihan SDM yang berarti perusahaan harus memikirkan strategi mencari jalan keluar untuk mengurangi kelebihan tersebut.

  

Manfaat Perencanaan SDM

Dengan adanya perencanaan SDM banyak manfaat yang dapat diperoleh, antara lain sebagai berikut:

·         Untuk memenuhi tuntutan persyaratan jabatan yang sering berubah karena terjadinya perubahan teknologi yang cepat dan drastic.

·         Untuk mempertahankan jumlah tenaga kerja yang cukup dengan keahlian yang memadai yang dapat beroperasi secara maksimal dalam mencapai tujuan perusahaan.

·         Dapat menggunakan SDM yang telah ada secara optimal.

·         Melakukan pengadaan tenaga kerja baru secara ekonomis.

·         Dapat memenuhi criteria SDM dan mengantisipasi perubahan tuntutan kerja.

·         Untuk mengontrol biaya SDM dan mengantisipasi secara efektif munculnya atau bertambahnya biaya SDM yang baru.

·         Mengembangkan informasi dasar SDM untuk membantu kegiatan personalia dan kegiatan unit lain dalam perusahaan.

·         Dapat digunakan sebagai acuan untuk menyusun program pengembangan SDM.

·         Dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja yang sudah ada melalui peningkatan disiplin dan etos kerja.

  

Menentukan Kebutuhan SDM

1.      Peramalan Kebutuhan

Peramalan kebutuhan SDM sangat erat dengan peramalan kondisi perusahaan pada masa yang akan datang. Untuk meramalkan kebutuhan tenaga kerja biasanya dimulai dari peramalan penjualan. Dari ramalan penjualan disusun rencana produksi. Berdasarkan rencana produksi maka dapat dimulai penentuan kebutuhan SDM

2.      Analisis Beban Kerja

Analisis beban kerja adalah penentuan jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Untuk menetapkan standar beban kerja diadakan penelitian waktu dengan menghitung waktu dari beberapa unsur pokok yang mengandung gerakan-gerakan penting yang disebut lingkaran kerja.

3.      Analisis Tenaga Kerja

Menghitung banyaknya tenaga kerja yang dibutuhkan berdasarkan beban kerja produksi akan diperoleh jumlah tenaga kerja yang sesuai untuk menyelesaikan beban produksi yang ditetapkan. Untuk menentukan jumlah tenaga kerja dengan lebih tepat, maka jumlah tenaga kerja yang sudah diperoleh berdasarkan analisis beban kerja dan penyelidikan waktu, masih perlu ditambahkan dengan persentase tertentu akibat ketidakhadiran tenaga kerja dalam bekerja (absen) dan persentase tingkat perputaran tenaga kerja karena ada yang keluar perusahaan.

4.      Menghitung Tingkat Absensi

Dari sekian banyak alasan tenaga kerja tidak masuk kerja dapat dibedakan menjadi dua, yaitu absen karena suatu keadaan yang tidak dapat dihindarkan dan absen karena merosotnya disiplin dan moril kerja SDM. Tinggi rendahnya absensi berpengaruh terhadap pencapaian target produksi peruahaan. Untuk mengatasi kekurangan SDM sebagai akibat tingginya tingkat absensi, pimpinan perusahaan dapat mencari pemecahannya dengan mengadakan kerja lembur atau menarik SDM yang baru yang dipekerjakan untuk sementara

5.      Tingkat Perputaran Sumber Daya Manusia (Labour Turn Over)

Perputaran SDM adalah suatu istilah untuk mengukur berapa banyak orang yang masuk menjadi karyawan dan berapa yang pergi meninggalkan perusahaan karena suatu dan lain sebab. Suatu perusahaan sangatlah perlu untuk mengukur tingkat perputaran SDM, karena hal ini dapat digunakan untuk program penarikan SDM. Apabila tenaga kerja banyak yang keluar dari perusahaan akan mengakibatkan berbagai masalah. Permasalahan yang diakibatkan oleh keluarnya tenaga kerja, maka perlu diteliti faktor penyebab, mengapa tenaga kerja meninggalkan perusahaan dan mencari pekerjaan diperusahaan lain. Adapun faktor penyebab turn over tenaga kerja dalam perusahaan adalah adanya ketidakpuasan. Meskipun benar bahwa terjadinya turn over tenaga kerja karena faktor ketidakpuasan dan dalam perusahaan selalu ada tenaga kerja yang susah diurus, tetapi tidak jarang bahwa persepsi tenaga kerja itu mengandung kebenaran. Yang menjadi tantangan disini bukanlah dalam arti mencari penggantinya melainkan menghilangkan sumber ketidakpuasannya tersebut.

Sumber : Mudiartha Utama, Mujiati, Ardana. 2001. Buku Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia, UPT Penerbit Universitas Udayana.

Pendekatan Praktis dalam Analisis Investasi

Beberapa Pendekatan Praktis dalam Analisis Investasi

Dalam menganalisis suatu proyek ada dua faktor penting yaitu penaksiran arus kas dan penentuan tingkat bunga. Apabila kita memasukan unsur risiko ke dalam tingkat bunga bukan berarti kita tidak perlu memperhatikan arus kas yang diharapkan. Untuk menaksir arus kas yang diharapkan perlu memperhatikan variabel-variabel yang dapat mempengaruhi arus kas yang diharapkan. Modul ini akan membicarakan metode-metode analisis proyek dengan memperhatikan faktor-faktor penyebab ketidakpastian arus kas. Metode tersebut adalah analisis kepekaan, analisis pulang pokok dan analisis pohon keputusan.

Analisis Sensitivitas

Arus kas masuk bersih dipengaruhi oleh berbagai faktor yaitu (1) unit yang terjual, (2) harga jual per unit, (3) biaya tetap, (4) biaya variabel. Apabila salah satu faktor tersebut berubah maka arus kas yang diharapkan akan berubah. Analisis sensitivitas menganalisis apa yang terjadi pada NPV bila salah satu variabel berubah.

Misalkan PT WISTAWAN merencanakan investasi, yang ditaksir memerlukan dana Rp 5.000.000.000 (5 Milyar),  usia ekonomis 5 tahun. Metode penyusutan yang digunakan adalah metode penyusutan garis lurus tanpa niali sisa sehingga  beban penyusutan adalah Rp 1.000.000.000 setiap tahun. Taksiran penjualan pertahun adalah 1.000 unit dengan harga jual Rp 5.000.000 per unit. Taksiran biaya variabel per unit Rp 2.000.000 dan biaya tetap (tidak termasuk penyusutan) Rp 1.000.000.000 per tahun. Taksiran unit yang terjual, harga jual, biaya variabel dan biaya tetap diasumsikan tidak berubah setiap tahun. Pajak yang ditanggung 35 %, dan tingkat keuntungan yang dianggap layak adalah 18%.Dengan demikian taksiran kas masuk bersih per tahun adalah  sebagai berikut :

Tabel 2.1  Perhitungan kas masuk Bersih

Penghasilan penjualan                                                             Rp 5.000.000.000 Biaya-biaya :             Variabel                                   Rp 2.000.000.000             Tetap                                       Rp 1.000.000.000 Penyusutan                              Rp 1.000.000.000                                                                                     Rp 4.000.000.000 Laba sebelum pajak                                                                 Rp 1.000.000.000 Pajak (35%)                                                                             Rp    350.000.000 Laba setelah pajak                                                                   Rp    650.000.000 Kas masuk bersih Rp 1.000.000.000+ Rp 650.000.000 = Rp 1.650.000.000

 

NPV investasi tersebut adalah :

NPV    = -5.000.000.000 + (1.650.000 x 3,127)

            = + Rp 160.000.000

Misalkan terjadi peningkatan biaya variabel sebesar 10 % maka biaya variabel akan menjadi Rp 2.200.000.000, apabila variabel lain tidak berubah maka kas masuk bersih akan menjadi  Rp 1.520.000.000 dengan demikian NPV = -Rp 247.000.000

Seandainya harga jual turun 10 % dan variabel-variabel lainnya tidak berubah maka kas masuk bersih akan menjadi Rp 1.325.000.000 per tahun dan NPV= -Rp 856.000.000. Sehingga nampak bahwa variabel harga jual lebih sensitif terhadap profitabilitas investasi.

Ini berarti perusahaan perlu menganalisis lebih seksama tentang prospek harga jual. Apakah di masa yang akan datang perubahan harga akan cukup besar? Jika ya apakah harga akan turun atau naik? Informasi tambahan perlu dicari untuk meminimumkan risiko. Analisis sensitivitas tetap menggunakan tingkat bunga yang telah disesuaikan dengan risiko dalam menaksir NPV investasi dengan tujuan tetap mengunakan expected cash flow dalam analisis. Analisis sensitivitas tidak bermaksud untuk menaksir probabilitas NPV mencapai nol  atau negatif

Kadang-kadang analisis sensitivitas dilakukan dengan membuat tiga taksiran untuk masing-masing variabel. Jika variabel yang kita analisis adalah penjualan, biaya variabel dan biaya tetap yang bersifat tunai maka variabel tersebut akan ditaksir untuk nilai optimis, diharapkan dan pesimis. Jika peluang optimis dan pesimis masing-masing adalah 5 %  maka nilai yang diharapkan mempunyai peluang sebesar 90 %. Jika kita mampu mendefinisikan taksiran optimis, yang diharapkan dan pesimis maka kita dapat menggunakan simulasi monte carlo dan tingkat bunga yang digunakan akan berubah menjadi tingkat keuntungan bebas risiko

Proyek  di bawah berbagai skenario

Apabila variabel yang digunakan menaksir arus kas saling berkaitan (misalnya penurunan harga jual akan mempengaruhi unit yang diharapkan terjual) maka lebih baik dilakukan analisis proyek dengan berbagai skenario.

Misalnya, para analis berpendapat pertumbuhan ekonomi dapat mencapai angka yang lebih tinggi tetapi akan diikuti dengan kenaikan harga minyak. Padahal proyek yang kita analisis merupakan investasi yang kemungkinan cukup peka terhadap pertumbuhan ekonomi dan harga minyak. Pertumbuhan ekonomi yang lebih tinggi akan menyebabkan pendapatan dari penjualan yang lebih tinggi, tapi kenaikan harga minyak akan mningkatkan biaya variabel. Misalkan taksiran baru dengan skenario baru adalah sebagai berikut :

Tabel 2.2  Taksiran arus kas per tahun dengan skenario yang berbeda

	Skenario semula	Pertumbuhan ekonomi lebih tinggi dan harga minyak naik
1. Penghasilan 2. Biaya variabel 3. Biaya tetap tunai 4. Penyusutan 5. Laba sebelum pajak(1-2-3-4) 6. Pajak 7. Laba setelah pajak (5-6) 8. Kas bersih (4+7)	5.000.000.000 2.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000    350.000.000    650.000.000 1.650.000.000	6.000.000.000 2.800.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.200.000.000    420.000.000    780.000.000 1.780.000.000
PV Kas masuk bersih	5.160.000.000	5.566.000.000
NPV	+160.000.000	+ 566.000.000

Apabila skenario tersebut diperkirakan akan terjadi maka NPV proyek diharapkan meningkat. Hal yang perlu diperhatikan dalam analisis tersebut dipergunakan tingkat bunga yang sama 18 %. Jika skenario tersebut diperkirakan akan meningkatkan inflasi maka tingkat bunga yang dipergunakan seharusnya lebih tinggi

Analisis pulang Pokok (break even) untuk NPV

Analisis ini bertujuan untuk mencari berapa unit minimum yang harus dihasilkan agar perusahaan tidak menderita rugi atau untuk menghitung berapa unit yang harus terjual setiap tahun, agar minimal NPV proyek tersebut akan sama dengan nol.

Dengan menggunakan contoh  PT WISTAWAN, maka pada tabel 2.3 kita cantumkan PV kas masuk dan PV kas keluar dengan r = 18 %, sehingga pada kolom terakhir kita bisa menghitung NPV untuk unit yang terjual. Satu unit yang terjual adalah 0 maka NPV = -5.938.000.000. Saat unit yang terjual mencapai 1.000 unit maka NPV = +160.000.000 Dengan demikian maka NPV = 0 tentu berada di antara unit terjual 0 dengan 1.000 dan lebih mendekati 1.000 unit.

Tabel 2.3  NPV untuk berbagai unit yang terjual setiap tahun ( dalam jutaan)

Unit yang terjual	Inflow Pendapatan th 1-5	Outflow				PV Inflow	PV Outflow	NPV
		Thn 0 Investasi	Thn 1-5
			VC	FC	Pajak
0 1.000	0 5.000	5.000 5.000	0 2.000	1.000 1.000	-700  350	0 15.636	5.938 15.476	-5.938 +160

PV inflow dan PV Outflow untuk berbagai tingkat penjualan kita gambarkan pada gambar 2.1. Perpotongan PV Inflow dengan PV Outflow berada dekat dengan 1.000 unit. Ini berarti minimal unit yang terjual setiap tahun akan mendekati 1.000 unit apabila NPV diinginkan sama dengan nol.

PV Inflow dan Outflow

 

15.636                                                                     PV Inflow

15.476                                                                     PV Outflow

 

5.938

          0

                                                                                    Unit yang terjual

973                        1.000

Gambar 2.1 Gambar Break even untuk menghasilkan NPV = 0

Untuk mencari titik break even kita pergunakan persamaan umum

Y = a + bX

Dalam hal ini,

Y= PV Inflow atau Outflow

X = Kuantitas yang terjual

a =  Perpotongan dengan sumbu tegak

b = Kemiringan garis persamaan

Kita mulai dari persamaan PV Inflow

 a = 0

 b = 15.636/1.000 = 15,636

Dengan demikian maka persamaannya adalah,

Y = 15,636X

Sedangkan persamaan untuk PV Outflow adalah :

a = 5.938

b = (15.476-5.938) /1000  = 9,638

Dengan demikian maka persamaannya  adalah,

Y = 5.938 + 9,638X

Apabila kita selisihkan kedua persamaan tersebut maka diperoleh hasil

Y =              15,636X

Y = 5.938  + 9,638X

0 = -5.938 + 6,098X

X = 973 unit

Agar proyek dapat memberikan NPV  = 0 maka proyek tersebut harus dapat menjual minimal 973 unit per tahun. Apabila taksiran penjualan diharapkan sebesar 1.000 unit per tahun dan proyek memberikan NPV = 0 apabila penjualan mencapai 973. Dapat disimpulkan bahwa faktor penjualan merupakan faktor yang cukup kritis. Apabila unit yang terjual turun 2,7 % dari yang diharapkan (faktor lain tetap) maka proyek hanya memberikan NPV = 0 seberapa yakin kita mampu mencapai penjualan tersebut? Keyakinan manajemen akan menentrukan berani tidaknya proyek dilaksanakan.

Pendekatan Pohon Keputusan (Decision tree) untuk keputusan berurutan

Kadang-kadang suatu investasi menyangkut adanya keputusan yang berurutan. Apabila investasi itu cukup besar kadang-kadang kita harus mempertimbangkan untuk melaksanakan investasi yang bertahap ini belumtentu memberikan gambaran yang menguntungkan dibanding investaasi sekaligus yang cukup besar. Dalam investasi bertahap kita perlu melihat prospek di masa depan dengan kemungkinan-kemungkinan yang ada.Keputusan memilih investasi yang bertahapatau investasi sekaligus dapat dipecahkan dengan pendekatan pohon keputusan (decision Tree Approach).

Pohon keputusan merupakan pengambaran secara grafis hubungan antara keputusan yang harus diambil sekarang dengan kemungkinan kejadian di masa depan serta segala akibatnya.Urutan Situasi digambarkan dalam bentuk cabang yang menyerupai cabang dari sebatang  pohon. Karenanya metode ini disebut sebagai pohon keputusan.

Langkah- langkah yang perlu dilakukan adalah sebagai berikut :

1.      Mengidentifikasi Alternatif Keputusan

Setiap rencana investasi akan memiliki paling tidak dua alternatif keputusan untuk dipilih alternatif yang paling baik. Misalnya perusahaan mempertimbangkan membangun pabrik baru untuk mengenalkan produk baru. Dalam hal pengenalan produk baru perusahaan mempunyai empat alternatif yaitu membangun pabrtik baru yang besar, sedang, kecil atau menyewa tempat.Kemudian di masa depan keputusan-keputusan tersebut kita sesuaikan dengan situasi. Bila situasi baik dan menguntungkan maka pabrik kecil (yang nyewa) dapat dibangun menjadi pabrik sedang atau besar. Masing-masing alternatif membawa  konsekuensi yang berdbeda.

2.      Menggambarkan Diagram Pohon Keputusan

3.      Memperhitungkan Cash Flow dari masing-masing alternatif Keputusan (Net Present Value)

4.      Memperhitungkan Expected Present Value dan hasil dari masing-masing alternatif keputusan

Bila proyeksi cash flow masing-masing cabang telah dihitung maka besarnya cash flow (expected cash flow) dari alternatif pohon keputusan dapat dihitung. Dengan demikian kita dapat tentukan alternatif yang paling baik.bagi rencana investasi tersebut yaitu yang memiliki expected net present value yang terbesar.

Contoh ;

Perusahaan merencanakan mengenalkan produk baru dengan pertimbangan dua alternatif cara pemasaran yaitu langsung di pasar nasional atau dipasarkan secara regional (beberapa propinsi saja) dan baru dua tahun lagi bila situasi mengijinkan akan diangkat cara pemasaran nasional. Pemasaran regional mempunyai konsekuensi investasi pabrik yang kecil dengan alat pemasaran yang sedikiut misalnya memerlukan biaya sebesar Rp 1.000.000. juta Bila situasi baik maka akan dilakukan pemasaran nasional dan akan memerlukan biaya ekspansi sebesar Rp 3.000.000 juta. Pemasaran secara nasional langsung memerlukan investasi mula-mula sebesar Rp 3.000.000 juta. Kedua proyek mempunyai umur ekonomis 8 tahun tanpa nilai residu. Discount rate ditentukan 4 % pertahun

Perkiraan cash folw selama umur proyek 8 tahun untuk masing-masing alternatif beserta NPV dengan tingkat diskonto 4 % per tahun terlihat dalam Tabel 2 .3

Tabel 2.3

Perkiraan aliran uang kas NPV dari alternatif dalam pohon keputusan

(dalam milyar)

Alternatif	Waktu(tahun)									NPV
	0	1	2	3	4	5	6	7	8
Pms Regional -Permint tinggi -Permint sedang -Permint redah Pms Reg dilanjut Nas -Reg tinggi - Nas tinggi -Reg sedang- Nas sedang -Reg tinggi - Nas sedang -Reg tinggi - Nas rendah -Reg sedang - Nas tinggi -Reg sedang- Nas rendah -Reg rendah- Nas tinggi -Reg rendah- Nas sedang -Reg redah - Nas rendah Pms Nasional -Tinggi -Sedang -Rendah	-1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -1000 -3000 -3000 -3000	100  0 100 100 0 0 100 0 0 100 100 100 300 0 300	-300 -150 0 -2700 -2850 -2700 -2700 -2850 -2850 -3000 -3000 -3000 -1000 -500 0	400 250 100 1200 600 700 200 1100 100 1000 500 0 1500 1000 500	500 350 200 1800 1100 1200 700 1700 600 1500 1000 500 200 1500 1000	400 250 100 2400 1700 1800 1300 2300 1700 2100 1500 900 1500 1000 500	300 200 100 1800 1200 1200 700 1700 700 1500 1000 500 1000 500 0	200 100 50 1200 600 700 200 1100 100 1000 500 0 700 100 100	100 50 0 800 400500 200 700100 600 300 0 300 100 100	947,4 136,2 -637,1 4096,6 932,6 1573,1 -704,1 3377,4 -1426,8 2411,2 519 -2307,5 4030,5 1151,6 -1727,3

Apabila dipasarkan secara nasional langsung maka terdapat tiga kemungkinan situasi yaitu :

1. Permintaan akan tinggi dengan probabilitas 40 %
2. Permintaan akan sedang dengan probabilitas 40 %
3. Permintaan rendah dengan probabilitas 20 %

Sedang apabila dipasarkan secara regional mula-mula akan ada tiga kemungkinan terhadap permintaan  yaitu :

1. Permintaan akan tinggi dengan probabilitas 50 %
2. Permintaan akan sedang dengan probabilitas 30 %
3. Permintaan rendah dengan probabilitas 20 %

Dalam hal pemasaran regional ditingkatkan menjadi nasional maka permintaan akan berubah.  Bila tetap regional tentu saja tidak akan merubahnya. Probabilitas dari perubahan permintaan itu bila ditingkatkan menjadi pemasaran nasional adalah sebagai berikut :

1. Untuk alternatif permintaan tinggi tahap pertama akan terjadi alternatif permintaan tinggi dengan probabilitas 0,6 sedangkan probabilitas permintaan sedang 0,3 dan probabilitas permintaan rendah 0,1
2. Untuk permintaan sedang pada tahap pertama akan terjadi alternatif permintaan tinggi dengan probabilitas 0,3 sedangkan probabilitas permintaan sedang 0,4 dan probabilitas permintaan rendah 0,3
3. Untuk permintaan rendah pada tahap pertama akan terjadi alternatif permintaan tinggi dengan probabilitas 0,1 sedangkan probabilitas permintaan sedang 0,2 dan probabilitas permintaan rendah 0,7

Setelah semua dipertimbangkan maka kita mulai memperhitungkan pemilihan keputusan yang harus dilakukan.untuk melaksanakannya, kita harus menghitung Expected Net Present Value masing-masing cabang tersebut. Perhitungan dimulai dari ujung yang paling kanan menuju cabang yang lebih besar sampai pada pohon keputusan tersebut. Gambar pohon keptusan dapat dilihat dengan lebih jelas dengan melihat gambar 2.2 .

Perhitungannya  Expected Net Present Value  adalah sebagai berikut :

ENPV =

Dimana :

ENPV             = Expected Value dari distribusi kemungkinan net present value

NPV_x   = Net Present Value dari net cash flow masing-masing alternatif

P_x         = Probabilitas kejadian

Z          = Jumlah deretan

Jadi Net Present Value dari pemasaran secara regional pada tahap pertama dan dilanjutkan pemasaran secara nasional pada tahap kedua dengan permintaan tinggi

ENPV_T = 0,6 (4096,9) + 0,3(1573,1) + 0,1 (-704,1)

              = 2.859,6 milyar

Permintaan sedang :

ENPV_S = 0,3 (3377,4) + 0,4(932,6) + 0,3 (-1426,8)

             = 958,2 milyar

Permintaan rendah :

NPV_R = 0,1 (2411,2) + 0,2(519) + 0,7 (-2307,5)

            = - 1270,02 milyar

 

`

`

	ENPVS = -1.270,2
			4030,5

 

	1151,6
	-1727,3

 

GAMBAR 2.2.  Keputusan dengan Pohon Keputusan

Dari perhitungan NPV ini proyek pemasaran regional dapat dilanjutkan dengan pemasaran nasional pada tingkat permintaan tinggi sebab bila dilanjutkan pemasaran regional maka ENPV = 947,4 milyar lebih kecil ENPV_T dari peningkatan menjadi pemasaran nasional sebesar 2.859,6  milyar. Demikian juga pada permintaan sedang, ENPV_S bila ditingkatkan menjadi pemasaran nasional adalah 958.2 milyar lebih besar bila tetap dilanjutkan dengan pemasaran regional NPV 136,2 milyar

Untuk selanjutnya akan dipilih salah satu alternatif untuk melaksanakan proyek pemasaran nasional atau melaksanakan proyek pemasaran regional dahulu baru dilanjutkan tahap berikutnya.. Alternatif yang akan dipilih adalah yang menghasilkan expected NPV yang lebih besar.

Expected NPV proyek “pemasaran regional” dahulu ditingkatkan menjadi “pemasaran nasional”

ENPV = 0,5 (2.859,6) + 0,3 (958,2) + 0,2 (-1.270,02)

            = 1.463,26 milyar.

Expected NPV untuk proyek langsung “pemasaran nasional” =

ENPV = 0,4 (4,030,5) + 0,4 (1.151.6) + 0,2 (-1.727,3)

            = 2.418.3 milyar.

Namun, bila kita ingin mengetahui ketidak pastian alternatif tersebut kita perlu menghitung standar deviasi NPV masing-masing alternatif. Perhitungan expected NPV dan Standar deviasi NPV disajikan berikut ini.

Standar Deviasi Pemasaran Regional dilanjutkan nasional pada permintaan tinggi

σ² _{NPV Pemasarn Regional dilanjutkan Nasional}

= (0,5)(2859,6- 1328,26)²+ (0,3)(958.2-1328,26)² +(0,2)(-1270.02-1328,26)²

=  2.545.572,29

σ _{NPV Pemasarn Regional dilanjutkan Nasional}

= √2.545.572,29

=1.595,49 milyar

Sedangkan  Standar Deviasi Pemasaran Nasional

σ² _{NPV Pemasarn Nasional}

=0,4(4030,5-2418,3)²+0,4(1151,6-2418,3)²+0,2(-1727,3-2418,3)²

= 4.476.875,41

σ _{NPV Pemasarn Nasional}  

=√ 4.476.875,41

= 2.115,86 milyar

Dari perhitungan expected NPV  dari dua alternatif tersebut dapat disimpulkan, bahwa kalau ingin expected NPV tinggi sebaiknya dilaksanakan proyek yang langsung dengan “pemasaran nasional” karena hasil expected NPV adalah 2.418.3 milyar  lebih besar dari expected NPV proyek “pemasaran regional” tahap pertama ditingkatkan dengan pemasaran nasional yaitu sebesar 1.463,26 milyar, Tetapi menghadapi resiko yang lebih besar. Jika ingin risiko kecil sebaiknya dilaksanakan proyek “pemasaran regional” tahap pertama ditingkatkan dengan pemasaran nasional  karena σ  lebih kecil yaitu 1.595,49 milyar dari pada σ langsung dengan “pemasaran nasional”  2.115,86  milyar.